Масштабирование бизнеса в ритейле: как открыть 75 магазинов в 45 городах мира и научиться запускать по одной языковой версии магазина каждую неделю

• Зачем домохозяйке телескоп?
• Зачем рубить окно в Европу?
• Зачем американцу бинокль из России?
• Made in Russia и преимущества контрактной схемы
• Открытие представительства: трудности первых шагов
• Поставки
• Поддержка партнеров
• Как поддержать масштабирование e-commerce?

Бизнесы расширяются, если понимают, что их бизнес-модель способна стабильно генерировать прибыль.

Задача масштабирования – ключевая для многих компаний. Сегодня мы на примере расскажем как ее решить с помощью онлайн-инструментов.

К чему должен быть готов бизнес, который начинает расти? Будут ли новые бизнес-единицы воспроизводить ранее полученные результаты? Какие платформы обеспечат эффективную поддержку растущему проекту? Ответы на эти и другие вопросы нужно найти, когда речь заходит о расширении географического присутствия. 

Масштабирование бизнеса в сфере электронной коммерции – не самая простая задача. ИНТЕРВОЛГА уже более 20 лет помогает преодолевать технологические барьеры на пути развития своих клиентов и партнеров. Мы не только выводим проекты в онлайн, но и адаптируем их к условиям локальных рынков. Одним из наиболее интересных и ценных для нас является опыт по поддержке международных онлайн продаж продуктов под брендом Levenhuk (“Четыре глаза” в РФ).

 Расскажем как решались некоторые задачи построения глобального ритейла и вывода российского бренда на международный уровень. И при чем тут 1С и Битрикс.

Выходить на новые рынки можно, если:

• компания является локальным лидером на узком рынке;

• конкуренция на локальном рынке слишком сильна;

• рынок близок к насыщению;

• компания изначально планировала международные продажи;

• потребители на “родном” рынке изменили модель потребления;

• нужно диверсифицировать риски.

Если международные продажи – это плановое действие в стратегии вашей компании, тогда опыт нашей совместной работы с ГК “Левенгук” может быть интересен.

Основной вид деятельности Группы Levenhuk – оптовая торговля фототоварами и оптическими приборами (телескопы, микроскопы, бинокли, измерительные инструменты и др.). Компания является крупнейшим дистрибьютором оптической техники (Bresser, Sky-Watcher, Meade, Konus) в России и странах СНГ, а также производит ее под собственным брендом.

История компании началась в 2007 году с продаж оптической техники российских поставщиков через собственный интернет-магазин. В 2008 году онлайн-торговля дополнилась продажами в первом офлайн-магазине. Сейчас под управлением компании находится международная сеть магазинов оптической техники «Четыре глаза» (в Европе – «Zoom'n'Joy»). Сеть включает 75 магазинов, расположенных в 45 городах Европы, России и стран СНГ.

Бизнес имеет официальные интернет-представительства в странах Европы, СНГ, Азии и Северной Америки. Оптическая техника бренда Levenhuk также представлена на крупнейших торговых интернет-площадках.

Как компания, начинавшая с интернет-магазина и розничной точки на Нахимовском проспекте, превратилась в консорциум с активами в 1,4 млрд и годовой выручкой более 600 млн рублей? И какую роль сыграли ИТ-технологии в построении глобального ритейла Levenhuk?

Вывод бизнеса на глобальный уровень – задача многоступенчатая. Не претендуя на полноту и учет всех нюансов, представим основную логику процесса.

Уже на этапе выбора ниши было понятно, что спрос на бинокли, микро- и телескопы внутри страны ограничен. Рынок оптической техники не такой емкий, как, например, рынок смартфонов. Если наличие нескольких смартфонов и телевизоров в семье – сегодня уже норма, то владельцев двух биноклей или микроскопов придется поискать.

Зачем домохозяйке телескоп?

Мир живет в эпоху маркетинга и потребления, когда вещей у человека намного больше, чем ему, на самом деле, необходимо. Как убедить его в целесообразности покупки сложного оптического прибора, которым он не будет пользоваться каждый день?

Ключевая идея – телескопы и микроскопы могут продаваться не как специализированное оборудование для профессионалов, а как товар повседневного спроса, как игрушка и знак внимания. Для этого нужно было сделать недорогой прибор, дать его в руки клиенту и научить пользоваться. Причем не через прилавок, а вынести товар со склада или магазина и дать покупателю посмотреть через него на Луну и звезды, пробудить азарт открывателя.

Продать бинокль охотнику – легко, а вот домохозяйке – не очень. Ей нужен аксессуар, средство занять ребенка или что-то в подарок.

Поэтому с самого начала ставка была сделана на:

• массовую аудиторию и широкую линейку продуктов, закрывающую максимально возможное число ниш;

• создание привлекательного образа традиционно “скучного” лабораторного оборудования. Для этого придумали слоган Zoom&Joy – «приближает с удовольствием».

• погружение потенциальных покупателей в микромир и красоты космоса. С этой же целью стали производить образовательный контент и проводить Дни открытой астрономии.

Компания поддержала перспективные запросы соответствующими линейками продуктов. Сделали телескопы для любопытного школьника, начинающего астронома, опытного любителя космических наблюдений, амбициозного ученого и т.д. Также поступили с микроскопами и биноклями. Сейчас ширина ассортимента – более 400 наименований, и конкуренту предложить на рынке что-то уникальное весьма проблематично. Ниша уже занята.

Зачем рубить окно в Европу?

Если вы даете своему бренду фамилию легендарного голландского ученого, это не значит, что продажи усовершенствованных версий изобретенного им микроскопа обречены на успех на его родине.

Для того, чтобы начать продажи на зарубежных рынках, потребовалось провести большую работу по изучению целевых аудиторий и позиционированию, подбору ассортимента и партнеров в России и за рубежом, созданию производственной и логистической инфраструктуры, привлечению капитала.

Выход на международный рынок всегда был стратегической целью, но приближение к точке насыщения спроса в экономической ситуации начала 10-х стало дополнительным стимулом. К тому же недорогая российская оптика была более чем конкурентоспособна по цене и качеству в сравнении с европейской и американской.

Тем не менее решение было сложным. Бренд Levenhuk не был известен массовому западному потребителю. Было ясно что продажи потребуют агрессивной маркетинговой стратегии и больших бюджетов. Вначале немного инвестировали в контекст Google с его $5 за клик, но основной акцент сделали на  контент и SEO. Весь контент создается в России.

Зачем американцу бинокль из России?

Конкуренция на мировых рынках очень сильная. Особенно тяжело, если нужно выводить продукт, аналоги которого уже успешно продаются. На Aliexpress в розницу оптику продают по тем же ценам, что отгружают оптом для Levenhuk. В цену нужно добавить еще НДС, пошлину, стоимость доставки и другие платежи, связанные с перемещением продукта между странами. Выделиться можно только предложив покупателю что-то действительно уникальное в ценовом, технологическом или эмоциональном плане. Можно удивлять ценой, но дешевые noname продукты лишены уникальности и мало интересны платежеспособному и искушенному покупателю. Репутацию и больших денег точно не заработать.

Поэтому, выводя продажи за рубеж, в ассортимент желательно включить не только масс-маркет, но и брендовые вещи. Например, создание биноклей Levenhuk Heritage серьезно поддержало бренд Levenhuk за рубежом. Из 4000 произведенных биноклей 3000 были проданы в США и Европе покупателям, желающим иметь технику качества на уровне “советского ВПК”.

Американский рынок рассматривался как самый привлекательный и маржинальный, но Amazon подмял местную розницу и мелкие интернет-магазины. В какой-то момент аккаунт Levenhuk был заблокирован на 2 года. Все понимают, что это значит для бизнеса.

Made in Russia и преимущества контрактной схемы

Для того, чтобы предложить покупателю недорогой и качественный продукт нужно было подумать о месте его производства. Вариантов здесь не так много: приобретение производственных мощностей или организация контрактного производства.

Приобретение фабрики по производству оптотехники с высоким уровнем технологической оснастки многим не по карману. Удовольствие слишком дорогое. Покупка недорогих производственных мощностей, на которых можно производить узкую номенклатуру, тоже не всегда имеет смысл.

• во-первых, они не смогут поддержать расширение ассортимента;

• во-вторых, не помогут удешевить производство, потому что для этого нужны большие объемы;

• в-третьих, их нужно будет чем-то загружать, т.е. искать и размещать заказы для других производителей. А это уже другой бизнес.

В итоге оставались варианты контрактного производства. Организация сборки в России затруднена тем, что многие, даже технологически простые, компоненты здесь не производятся и их нужно завозить. Или производятся ограниченно и предлагаются по неконкурентоспособным ценам. Например, российских производителей комплектующих для биноклей и телескопов – единицы и работают они позаказно. Себестоимость такой продукции высокая.

Массовое, а потому дешевое, производство оптики сконцентрировано в руках одного крупного игрока, который загружен различного рода военными и космическими заказами. Мелкими партиями и для потребительского рынка почти ничего не производит.

И здесь возникает резонный вопрос: зачем возить что-то из разных мест, когда можно выбрать поставщика комплектующих и сборщика в одном месте? Поэтому контрактное производство на территории Восточной и Юго-Восточной Азии (иногда России) – это путь снижения рисков для компаний, выпускающих продукцию ограниченными сериями. 

Открытие представительства: трудности первых шагов

Управлять продажами в Европе из российского офиса – идея так себе. Работа в новой стране начинается с поиска менеджера и подходящего офиса. Если найти место для офиса – задача скорее техническая, то выбор представителя в стране – это ключевой и очень сложный шаг. Партнеров компания находит через известную сеть для поиска и установления деловых контактов. За несколько дней можно собрать до 300 резюме потенциальных кандидатов. Региональный менеджер отвечает за открытие компании, поиск склада, доставку и растаможку товара, выкладку и последующую операционную деятельность. Привлечение персонала из местных – лучший вариант. Люди владеют языком, знакомы с местной деловой культурой и легче встраиваются в контекст. Деловая среда воспринимает их как своих.

Размещение объявлений о найме, собеседования, прием на работу, юридическое оформление компании могут занимать до двух месяцев.

Когда штат сформирован и обучен, можно начинать поиск дилеров и прямые продажи.

Levenhuk выходил на европейский и американский рынки постепенно, формируя сеть из собственных офисов, магазинов, дилеров и складов. Первые зарубежные офисы и склады появились в Киеве и Праге. Это позволило приблизить продукты компании к покупателям и увеличить поставки оптической техники как в страны СНГ, так и в страны Восточной Европы. На следующий год были открыты офисы в Польше, Канаде и США. Следующие несколько лет сеть расширялась на территории СНГ, Восточной и Западной Европы, Юго-Восточной Азии. Открытие дивизиона офис/склад обходилось примерно в 80 тыс. долларов.

Дилеров компания искала в трех ключевых направлениях: маркетплейсы (Mall.cz, Alza.cz, Еmag.hu, Edigital.hu, Мediaexpert.pl и др.), обычные онлайн-магазины с техникой и специализированные ритейлеры, давно занимающиеся оптикой. 

Сам процесс пресейла довольно сложен, но в нем есть интересные нюансы. Если дилер привык к своему ассортименту, трудно уговорить его продавать неизвестную и более дорогую продукцию. Но у Levenhuk были понятные условия:

• качество и пожизненная гарантия;

• доступность всех материалов о продукции на местном языке;

• наличие актуальных прайс-листов и data feed-ов для поддержки b2b-продаж;

• доступность онлайн и реалтайм информации об остатках на складах и сроках поставки.

Подобная тактика давала компании Levenhuk преимущества перед конкурентами и дилеры включали в ассортимент новый бренд.

Поставки

Организация поставок на региональные склады отдана на аутсорс специализированной компании,  оказывающей услуги по организации международных и внутрироссийских перевозок. У такого решения больше преимуществ по сравнению с организацией перевозок собственными силами: уникальные компетенции перевозчика в операционных процессах, быстрый расчет стоимости, страхование груза в пути, обеспечение безопасности перевозок и т.д. Грузы, предназначенные для иностранных покупателей, доставляются напрямую с мест производства. 

Поддержка партнеров

Для снижения расходов компания открывает собственные магазины в тех городах, где у нее есть офисы и склады, а в других развивает сеть по схеме франчайзинга. У Levenhuk отсутствует паушальный взнос и роялти (первоначальный взнос и последующие регулярные платежи). Предлагая такие условия, компания требует от партнеров поддержки бренд-бука, стандартного ассортимент сети и рекомендованных цен. При этом она готова выкупить весь товар назад, если партнер решит выйти из бизнеса.

Рост сети обеспечивается всесторонней поддержкой франчайзи. Levenhuk обеспечивает партнеров товаром, рекламой, обучает технологиям продаж. Такая поддержка придает уверенности и минимизирует риски открытия бизнеса, поэтому сеть растет достаточно быстрыми темпами. Успехи компании были отмечены Форбс, который дважды включал сеть «Четыре глаза» в первую десятку рейтинга «ТОП-100 самых прибыльных франшиз».

Один из секретов успеха – умение донести идею и убедить партнера что более высокие цены на продукцию Levenhuk – не минус, а плюс, и ее выгодно держать в ассортименте. Когда клиент начинает получать прибыль от продаж высококачественной техники, вера сама перерастает в уверенность.

Такую уверенность поддерживает бессрочная гарантия, налаженная претензионная и сервисная работа. Телескоп или бинокль – вещь простая, ломаться там особенно нечему, но если брак и случается, то сервисные центры в Москве и Праге оперативно решают проблемы. Но бывает и так, что покупатели просто не понимают как это работает. Такой “брак” чинится на месте – в магазине.

Компания не конкурирует с дилерами на локальных рынках. Поэтому, например, было принято решение не открывать кабинет на B2C-площадке AliExpress, сосредоточившись на оптовых B2B-продажах на Alibaba.

Кстати, если вы готовы воспользоваться нашим опытом разработки маркетплейсов и развития оптовых продаж, предоставить своим клиентам удобный инструмент поиска и заказа необходимой им продукции – оставьте ваши контактные данные в форме обратной связи.

Работа в разных юрисдикциях требует знания тонкостей ведения бухгалтерского и налогового учета. Поэтому в каждой стране, где работает Levenhuk, – свои финансовые подразделения и бухгалтерское ПО. Но так как 1С пока не имеет модулей интеграции с зарубежными финансовыми приложениями, то операции по переносу данных в европейскую 1С возложены на дилеров. Вопрос интеграции – решаемый, но его нужно учитывать при планировании международных продаж.

Как поддержать масштабирование e-commerce?

Огромная работа по масштабированию бизнеса требовала сопутствующей трансформации инфраструктуры онлайн торговли. Нужно было браться за многое и сразу.

ИНТЕРВОЛГЕ поручили:

• решение проблемы мультисайтовости – повышение эффективности администрирования группы сайтов, ранее работавших на нескольких национальных доменах;

• создание e-com архитектуры, поддерживающей мультиязычность для b2b- и b2c-сайтов и высокую скорость обмена данными;

• создание единой системы локализации, хранения и администрирования данных.

Параллельно разрабатывались различные “фишки”, такие как, например, конфигуратор микроскопов. Это дает возможность покупателю самостоятельно собирать продукт как DIV-конструктор, убирая вопросы совместимости компонентов за рамки интерфейса. Реализация сделана как на стороне 1С, так и на БУС.

Несмотря на сложность, задачи были поэтапно решены.

1. На первом этапе организовали новый вариант мультисайтовости на Bitrix Framework. В нем есть возможность создавать и поддерживать на базе одного экземпляра продукта (одной административной панели) неограниченное количество сайтов, тем самым существенно сокращая объем времени и ресурсов на их модерацию и обновление. Мультисайтовость реализована отдельно для b2b- и b2c-сегментов по причине различий в архитектуре, технологиях продаж и маркетинговых активностях.

2. На следующем шаге добавили поддержку мультиязычности (сейчас уже 27 языков) в оптовый и розничный сайты на новой архитектуре. Т.к. проблема переводов была тесно связана со структурой каталога, а он по маркетинговым соображениям не мог быть единым, то в итоге пришли к такому решению: 1 язык ⇨ 1 сайт (в терминах Битрикса) ⇨ 1 каталог товаров с SKU в пределах одного домена. Мультиязычность обкатали сначала на b2b-сегменте, а потом вывели на b2c. Сейчас архитектура позволяет развернуть новую, например, мексиканскую, версию сайта всего за 3-4 дня, из которых 1 день – запуск рабочего сайта с товарами, остальное – переводы/доставки/оплаты. Причем львиная доля времени тратится на перевод




Пока переводы не покрывали всех стран присутствия, “недостающие” языки заменялись английским. Сейчас если контент-менеджер находит непереведенный текст, то исправляет его в БД, и данные мигрируют в публичный каталог при очередном обновлении. База переводов в удобном для редактирования  виде хранится на сайте в стандартном табличном интерфейсе HL-блоков.

Мультиязычность – не единственная сложность, которую приходится преодолевать. Есть еще мультивалютность, эквайринг и локальные системы измерения. Последние, кстати, играют важную роль в доставке. 

3. На третьем этапе обновили механизм обмена данными СУБД с b2b- и b2c-сайтами и нетиповой 1С. Предыдущее решение было построено на самописном хранилище Postgre и при масштабировании сильно ограничивались объемы выделяемой памяти и скорость обмена в связке 1С – Postgre – 1С-Битрикс: Управление сайтом (БУС). Проблему скорости обмена данными и их хранения/редактирования решили с помощью оптимизации архитектуры: добавления логики расчетов; и панели управления для базы данных. Решение позволило увеличить скорость обновления информации почти в 100 раз и создать единую платформу, которая гибко работает и легко интегрируется в новые продукты;

В процессе работы с проектом решили ряд сопутствующих вопросов:

• определили схему размещения и работы серверов, хранения данных пользователей. Серверы работают как географически распределенный кластер. Терминальный режим позволяет экономить на покупке дополнительных 1С-лицензий;
• переписали типовой модуль работы Битрикса с промо акциями для поддержки сложных схем и нестандартных пересечений. Использовали стандартную битриксовую систему работы с акциями, которую дорабатывали под цели и задачи заказчика. В проекте все настройки промо работают и задаются на стороне сайтов, в частности:

1. применение подарков ко всей корзине или к 1 товару (подарков может быть несколько);
2. применение скидок на несколько первых покупок;
3. создание наборов товаров;
4. привязка разделов к акциям под Черную Пятницу и Киберпонедельник;
5. вывод значков об участии в акции в товарный фид;
6. автопродление скидок.

• для товаров, которые уже недоступны (отсутствуют или сняты с производства) настроили выдачу по ключевым запросам так, чтобы сохранить высокий объем трафика. Пользователю, перешедшему на сайт, предлагаются альтернативы по схожей цене/функционалу.
• модернизировали устаревшую европейскую 1С, а также механизмы обмена данными между версиями 1С и сайтами. Рабочая европейская версия работала только с XML не поддерживала методы работы с JSON, поэтому нельзя было без костылей перенести, например, свойства товаров из старой версии в новую и на сайт. Пришлось самим писать методы создания, проверки и отладки JSON. То же самое касалось переноса данных из европейской версии 1С в российскую и обратно.

Главный результат автоматизации и упрощения – меньше затрат на поддержку, меньше ошибок, все работает быстрее. Это важно для любого бизнеса.

Несмотря на все сложности в международных отношениях, проект продолжает развиваться, открываются новые представительства. Сворачивание продаж в одних странах и их развертывание других с точки зрения ИТ – дело 3-4 дней. Остальное – рутинные задачи, в решении которых у Levenhuk имеется огромный опыт.

В ближайших планах компании сделать редизайн b2b-портала и сайта-ритейлера “Четыре глаза” для российской аудитории. UI сайта разрабатывает студия Артемия Лебедева, а ИНТЕРВОЛГА делает фронтенд.