Аудит продаж: 10 точек потерь и роста прибыли компании

• Продавцы не знают, какие клиенты подходят под портрет идеального заказчика, а с какими выгоднее не работать. 
• Нет повторных продаж или они бессистемны (нет инструментов, выстроенных сегментов и регламентов для повторных сделок).
• Отсутствует анализ и стратегия развития клиентов (нет понимания насколько ценен клиент, какие есть перспективы роста, нет понимания как и кто его должен развивать, чтобы увеличить прибыль по нему).

• Назначьте ответственного за развитие повторных продаж. 
• Составьте политику по развитию клиентов — сколько встреч в год нужно делать с ключевыми клиентами и кому, сколько касаний продавца необходимо с каждым из типов клиентов.
• Составьте критерии оценок клиентов.
• Оцените типовые портреты ЦА по этим критериям.
• Составьте регламент сортировки лидов.
• Выделите топ партнеров, кому вы оказываете услуги или продаете товар, составьте план по их развитию на ближайший год.
• Выделите перспективных клиентов, составьте план, как их можно дорастить до ключевых.
• Выделите ряд признаков текущих партнеров, с которыми невыгодно или не нравится работать, разработайте политику взаимодействия с ними.

• Воронки продаж не описаны.
• Лидов много, продаж мало. Низкая конверсия в сделку и продажу.
• Не ясно, на каком этапе происходят потери. Не ведется работа с лидами, которые не превратились в продажи.

• Измерьте потери на каждом этапе воронки в %, шт и рублях. Это будет сложно сделать без CRM и настроенной аналитики — но лучше что-то, чем ничего.
• Чтобы знать тонкие места воронки продаж, нужно описать точки контакта потенциального клиента с компанией с момента первого касания до повторных продаж. После стандартизации наступает этап точечных улучшений и тестирования.
• Если потенциальный клиент не готов приобрести товар или услугу прямо сейчас, ему нужно предлагать альтернативную воронку продаж.
• Если заявки не превратились в продажи, не факт, что с ними ничего нельзя сделать. Попробуйте выбрать 30 проваленных сделок и позвонить контактам лично или с помощью отдела качества. Получите и используйте обратную связь.
  

• Показатели не считаются, измерения ведутся «примерно» и «по ощущениям».
• Нет прогнозов продаж по новым и «старым» клиентам.
• Плановые показатели есть, но не имеют реального обоснования. Если прогнозировать «на коленке», то нельзя ожидать от сотрудников выполнения планов. Это неизбежно приведет либо к конфликту, либо к расслаблению сотрудников.

• Чтобы составлять боевые планы правильно, нужно постоянно анализировать не только цифры, но еще и причины отказов клиентов, триггеры, которые приводят к падению продаж и росту оттока текущих клиентов, важно предпринимать превентивные меры.
• Чтобы расти, нужно измерить всё, что можно, но без сверхзатрат времени и денег.
• Ошибкой будет делать общий план. Нужно декомпозировать по «новым» и «текущим» клиентам. Также можно разбить KPI по продуктам компании или по типу отрасли клиента.
• При расчёте плана продаж нужно руководствоваться не только желаемой прибылью, но и объемом необходимых ресурсов.
• Помните, что KPI не достигнуть без потока лидов и инструментов (сценарии бесед, шаблоны КП, обучающие программы и т.д.). Если новых обращений мало, руководитель отдела продаж должен выстроить стратегию как работать с текущими клиентами эффективнее, а не просто спускать цифры на подчиненных и сообщить руководству, что нужна лидогенерация.
• Визуализируйте планы и обеспечьте доступ сотруднику к своему прогрессу в любой момент. Еще лучше вывести план с обратным отсчетом по всей команде на видное место: экран или как минимум доска на стене в офисе, также подойдет дашборд CRM.

• Регламенты и стандартизация работы продавца отсутствуют.
• Нет обучения продавцов на старте и регулярных тренингов.
• Новички долго втягиваются в работу и руководитель тратит много времени на обучение.
• Увольнение сотрудника приводит к потере данных о клиентах и прибыли компании.

• Создайте инструкцию и план на каждый день, задание на месяц, регламент работы с новыми клиентами и повторными обращениями, речевые модули, скрипты и другие составляющие базы знаний продавцов.
• Делайте разбор полётов удачных и неудачных сделок, тестирование скриптов, тренировки переговорных навыков и других софт скиллов сотрудников.
• Повысьте прозрачность данных о взаимодействиях с каждым клиентом c помощью CRM и регламентов. Собственнику рекомендуется поддерживать контакты с ключевыми клиентами и поставщиками.
• Разработайте процедуру найма и увольнения сотрудника. Регулярный контроль руководителя отдела продаж поможет предотвратить возможные неприятные ситуации.
  

Краткая выдержка из предложенных решений: введение регламента работы с CRM, найм менеджеров на обработку входящих обращений, прежние менеджеры остались на продажах текущим клиентам и плавно учатся работать в crm, реализация автоматических задач и роботов в CRM.

• Непрозрачная (или отсутствие) онлайн отчетность для собственника и РОПа.
• Отсутствует контроль работы продавцов по ведению базы клиентов, обработки лидов и сделок.
• РОП не справляется с объемом задач, нет автоматизации отчетности, инструменты контроля не оптимальны.
• Контроль чрезмерный и продавцы слишком много времени тратят на отчеты.

• В идеале для улучшения эффективности контроля и повышения прозрачности отчётов вам необходима CRM. Нужна система, в которой вы будете собирать и отслеживать основные показатели работы компании. Можно начать даже с excel, а уже потом прийти к профессиональным инструментам, всё зависит от объема продаж и вашего бюджета.
• Регулярные планерки по сделкам с продавцами помогут держать их в тонусе.
• У собственника и у руководителя отдела продаж должны быть разные отчёты. Если руководитель отдела продаж должен следить за ежедневной активностью своих продавцов, то собственнику необходимы только самые важные показатели, это позволит держать руку на пульсе, но не заниматься операционкой.
• Контролируйте не только выполнение плана, но и показатели, которые косвенно или прямо влияют на него (количество звонков в день, пульс активности работы в CRM, время на перерывы и непродуктивные беседы).
• Создайте независимый отдел качества ведения сделок и общения с клиентами. Лучше, если эту функцию вы отдадите на аутсорс, чтобы контроль был максимально беспристрастным. Мы можем оказывать эту услугу и взять всю рутинную работу по контролю на себя.

• Система мотивации сложная, непрозрачная или не соответствует реальным целям компании.
• Нет наглядных инструментов для отслеживания и демонстрации текущих результатов. (Проверьте себя — продавцы могут в любой момент времени за минуту посчитать свою зарплату?).
• Продавцы не знают об успехах друг друга.
• У продавцов нет стимулов заполнять данные по сделкам. 
• Система продаж не презентована менеджерам как средство увеличения их зарплаты.

• Зарплата менеджера обычно состоит из оклада, % от продаж. Выплаты бонуса как правило завязаны на выполнение плана (градация — 80%, 100%, 120% и т.д.). KPI должны быть понятными, управляемыми, не избыточными и быть связанными с целями компании.
• Система мотивации должна не просто спускаться сверху, продавец должен понимать как прийти в желаемую точку. Хорошей практикой является индивидуальная проработка воронки менеджера, еженедельная индивидуальная планерка по прогрессу.
• Введите командную и индивидуальную нематериальную мотивацию — рейтинги, оплачиваемый выходной и др.
• Введите в практику РОПа общие утренние летучки, чтобы взбодрить продавцов и дать мотивацию на целый день.
• Хвалите за успехи публично. Не жалейте добрых слов и поступков. Люди работают лучше всего, когда чувствуют, что их ценят. Исключения, когда продавец не может работать без давления, редки. Но если вы — не «Волк с Уолл-Стрит», лучше используйте пряник, а не кнут.
• Включайте в программу обучения мотивирующие задания, которые не трудно выполнять. Каждое достижение будет увеличивать уверенность продавца в себе.
• Транслирование миссии компании, её успехов, ценности каждого сотрудника и его вклада на общих собраниях помогут укрепить осознание единства команды и причастности к общему делу.
• В крупных компаниях мотивационную роль исполняет не только руководитель компании или РОП, но и HR-менеджер. Работайте в команде, чтобы уменьшить текучку кадров и количество вялых продавцов.
• Нельзя требовать от сотрудников того, что вы не делаете сами и во что вы сами не верите. Будьте самым лучшим примером.
• Конкурсы (которые вводятся в дополнение к планам и KPI) будут поднимать настроение и азарт. Выигрыш не обязательно денежная премия — это может быть вкусный подарок, кубок, билет в spa, что угодно.
• Заставлять заполнять данные о встречах и сделках можно не только с помощью регламентов, но и с помощью дополнительных бонусов.
• Можно использовать не только CRM, почту и другие рабочие программы, но и софт, который будет мотивировать продавца и вести его к выполнению личного плана продаж.
• Создайте библиотеку полезных книг и курсов для продавцов. Сделайте доп.мотивацию (конкурс). Организуйте выступления перед коллегами по обсуждению материалов.

• Нет драйва у продажников. 
• Все знания о клиентах и сделках доступны только самим продавцам, нет прозрачности в их работе. Сотрудники не работают по регламентам, забывают сделать важные задачи и звонки.
• Сильная зависимость от кадров — если менеджер по продажам уволится или уйдет на больничный / декрет, это нанесет урон прибыли компании.
• Ошибки в оргструктуре — слишком большая или наоборот, слишком маленькая нагрузка на продавцов.
• Ошибки РОПа (фактически не выполняет свою роль, не делегирует задачи и пытается справится сам, тушит пожары вместо того, чтобы вовремя предугадывать опасные ситуации и др.).

• Выполните все или большинство советов из блока «мотивация».
• Предусмотрите разные уровни доступа сотрудников к клиентской базе.
• Поймите какого человека вы ищете, найдите или вырастите именно его.
• Составьте программу аттестации для текущего персонала, это займет много времени, но зато оценка уровня работы продавцов будет более объективной.
• Для создания корректной оргструктуры необходимо проанализировать все бизнес-процессы, оценить работу продавцов: на что они тратят время зря, что они могли бы делать быстрее, чем им можно помочь, что можно делегировать, например, бухгалтерии. Необходимо собрать обратную связь — насколько текущий темп обработки лидов им легко или сложно держать. Неплохо было бы провести исследование конкурентов и отделов продаж аналогичных продуктов. Только после этого можно создать оптимальную не травмирующую организационную структуру, где каждый будет на своём месте и при этом не будет «умирать на работе».
• С людьми, которые не подходят в вашей компании, нужно уметь расставаться. Если тратить очень много сил на сотрудника, который не обучаем и не разделяет ценности компании = красть время у самого себя.
  

• Нет каких-то из перечисленных выше инструментов.
• Нет регламентов по их использованию.
• Не проводятся тренинги.
• База знаний не структурированная и устаревшая.
• Работа контакт-центра, менеджеров по продажам, руководителей и других отделов ведется в зоопарке программ и это ведет к замедлению обработки заказа и путанице.

• Составьте список всего, что используют продавцы и где они работают.
• Выберите актуальное, по остальному — поставьте задачи или откажитесь от использования.
• Выберите самого сильного продавца (скорее всего это Вы) и подробно опишите задачи, речевые модули и другие составляющие успешных показателей продаж. Всем новичкам нужно будет изучить эти регламенты и использовать наработки.
• Соблюдайте баланс между теорией и практикой. Например, если новичок будет слишком долго учиться до первых звонков, он может заскучать и уйти, или еще хуже — Вы не распознаете вовремя, что он не может или не хочет продавать.
• Организуйте регулярные тренировки по применению шаблонов.
• Введите культуру совместного пополнения базы знаний с помощью успешных кейсов.
• Вместо десятков распечатанных страниц и памяток используйте интерактивные скрипты, которые легко можно интегрировать в CRM.

• CRM систему внедрили рано (не было построения бизнес-процессов).
• CRM используется не всеми и не всегда.
• Текущая CRM не учитывает особенностей бизнеса, не удобна для продавцов, больше мешает, чем помогает.
• Нет связи работы в CRM с реальными KPI продавца и РОПа, прогресс по плану не виден.
• Данные по клиентам заполняются хаотично, если вообще заполняются.
• Излишняя роботизированность. Человеческий фактор важен.
• Нет разграничения прав доступа, каждый продавец может забрать базу клиентов.

• Проведите анализ программной среды компании.
• Подумайте, какие программы может заменить CRM, а с какими оптимальнее всего будет настроить обмен данными.
• Не воспринимайте CRM как что-то незыблемое, лучшие системы те, что тестируются и улучшаются циклами. Быстрее запускайте людей в систему, это позволяет найти ошибки раньше.
• Нужно продать идею использования CRM всем сотрудникам. Начинать проще с отдела продаж. Покажите наглядную выгоду от использования системы в полной мере.
• В современных CRM есть много дополнительных инструментов, позволяющих быстрее и качественнее квалифицировать клиента и повысить конверсию в продажи (например скоринг на базе самообучающегося искусственного интеллекта в Bitrix24).
• С помощью CRM уменьшите время на рутинные операции (автоматические задачи по контролю дебиторской задолженности, отправка шаблонных писем по сценарию, автоматизированное создание и отправка документов).
• Увеличьте повторные сделки с помощью аналитики и сегментов CRM (email, sms рассылки и голосовые обзвоны клиентов и т.д.).
• Чем ближе к стадии «ударить по рукам», тем меньше важна автоматизация, не заигрывайтесь в «роботов». Творчество и интуиция у продавца не менее важные качества, чем умение заполнять поля в карточке лида.
• CRM всего лишь часть системы продаж. Это инструменты, удобный интерфейс для работы с данными, но не панацея.
• Обращайтесь к профессионалам, мы знаем с чего начать внедрение CRM в отдел продаж и как кастомизировать Bitrix24 правильно.
• Чуть больше о том как совладать с хаосом при внедрении crm и вообще при серьезных организационных изменениях написано здесь.
  

• Отсутствие связи между маркетингом и продажами.
• При передаче клиента на следующую после заключения сделки стадию происходят провалы: слишком долго происходит запуск, клиенту оказывают намного меньше внимания.
• Разобщенность департаментов продаж. Особенно если есть пересечение клиентов.

• Если у вас есть ощущение, что сотрудники разных отделов валят вину друг на друга, это означает, что диалог внутри компании построен неверно. И не всегда это вина самих сотрудников. Нужно разобраться, что происходит. И дать открытые и возможно анонимные каналы связи с руководителем и HR.
• Если продавцы стремятся избавиться от клиента побыстрее, как только он оплатит счет, это говорит либо о конвейерном подходе компании, либо о том, что продавцы не нацелены на долгосрочное сотрудничество и партнёрство с клиентом. Это тревожный звонок и повод провести сбор данных и аналитику.
• Если после перехода от продавца в стадию производства клиент чувствует себя «недолюбленным» и работа идёт медленно и некачественно, значит, это повод поменять бизнес-процесс и мотивацию.