NPS на практике. Как повышать качество услуги

• Повышаем качество работы с клиентами, KPI отдела и процедура его повышения
  • Для этого есть показатель NPS. Вы помните его: “насколько вы готовы рекомендовать…”

Как узнать, хорошо ли вы работаете с клиентами? Метод довольно прост — надо их спросить, довольны ли они и насколько.

Как повысить показатель качества? Узнать или додумать что конкретно плохо и улучшить. Повторить до готовности.

В статье мы рассказываем о том как на практике повышаем качество своих услуг. Процедура проста, рекомендуется всем кто оказывает длительные услуги большому числу клиентов.

Итак.

Повышаем качество работы с клиентами, KPI отдела и процедура его повышения

Есть отдел. Работает с клиентами. Продажи, производство — внутри. Все контракты длинные, оплаты и отчеты — ежемесячные.

Задача: построить процедуру измерения и повышения качества работы этого отдела.

Качество работы — устойчивый рост клиентской базы “вдоль” и “вширь”. То есть и привлечение новых клиентов, и рост “среднего чека” при минимальном оттоке.

В отделе есть три категории сотрудников:

• продавцы,
• менеджеры,
• исполнители.

Есть около 100 клиентов и 5 видов услуг.

Как померить качество работы людей каждой категории? Как поставить задачу на улучшение? Что мерить и за чем следить?

Какое-то время мы обходились двумя грубыми KPI:

• сбором денег по отделу, продавцу, менеджеру;
• чисто техническими метриками для производителей результатов.

Это не очень хорошо. Деньги бывают разные, и не всегда сотрудник, мотивированный “от бюджета” мыслит верно. Что касается чисто технических, инструментальных показателей — они не очень коррелируют со счастьем клиента, порой их не получается менять, и ставить задачу на их изменение сложно.

В итоге родилась процедура, о которой я и хочу рассказать. Все строится на весьма примитивном рассуждении: "чтобы клиент покупал еще и рекомендовал нас, он должен быть счастлив". А счастлив он или нет — он готов сказать и сам.

Вывод: независимо от инструментальных показателей и технических метрик нужно клиента прямо спросить, счастлив ли он.

Для этого есть показатель NPS. Вы помните его: “насколько вы готовы рекомендовать…”

Скажу честно, сам вопрос звучит довольно глупо и порой бесит людей, поэтому, мы немного модифицировали сценарий. Мы спрашиваем еще “что нужно изменить, чтобы вы были совершенно довольны?” и записываем ответ.

Опросили все 100 клиентов, заполнили таблички. Получили качество “на сотрудника”. Причем на каждого в отделе, от продавцов до “производителей”. Показатели очень разные кстати.

Это KPI. Постоянный рост NPS мы включили в план работы каждого.

А что дальше? Дальше мы поставили задачу “на улучшение”. Ведь многие клиенты прямо сказали что надо улучшить.

Тут, разумеется, нужен фильтр: не стоит давать всю кучу комментариев всем сотрудникам “без перевода”. Нужно разбираться и ставить задачи каждому: что нужно изменить в работе.
Как выглядит процедура:

1. Составьте список клиентов и напротив каждого напишите список участников работы с ним;
2. Соберите NPS по каждому клиенту, обязательно спрашивая "а что надо улучшить?";
3. Поставьте задачу ответственным на устранение недостатков;
4. Ежемесячно опрашивать клиентов не стоит — слишком часто. Поэтому разбейте список на три части так, чтобы каждому звонить раз в квартал;
5. Если клиент уходит, обязательно после этого ему нужно провести один опрос;
6. Считайте NPS ежемесячно, отслеживайте показатель, делайты выводы.

Мы сделали так для нашего отдела интернет-маркетинга.

Вот график за 4 месяца. Рост по всем фронтам, стало меньше проблем, больше осмысленности в работе. Процедура занимает не так много времени. Сотрудник 5 работает недавно и клиентов у него крайне мало, поэтому число непоказательно. Тем не менее — рост.