11 навыков коммуникации в связке с PMBOK

• Прежде всего расскажем, что такое коммуникация.
  • Группа процессов инициации
  • Группа процессов планирования
  • Группа процессов исполнения
  • Группа процессов мониторинга и контроля
  • Группа процессов закрытия
• Ключевые качества взаимодействия и сопоставление их с процессами управления проектом
  • 1. Надёжность
  • 2. Открытость
  • 3. Концентрация и стабильность
  • 4. Объективность и справедливость
  • 5. Уверенность
  • 6. Лидер, являющийся примером
  • 7. Энергия и мотивация: давайте смотреть правде в глаза
  • 8. Последовательность и гибкость
  • 9. Доступность
  • 10. Четкость.
  • 11. Уважение

Я взял статью от Мойры Александер, исполнительного директора Conture Business Advisors. Мойра опытный коуч и консультант, а я проект-менеджер. Поэтому я перевел 11 предложенных её навыков для коммуникаций в проекте, и к каждому навыку добавил этапы проектов по PMBOK, в рамках которых можно рассматривать эти навыки. И, конечно, примеры!

Как утверждает Мойра, менеджеров проекта сейчас в изобилии, однако эффективных проектных лидеров найти намного сложнее. Профессионализм последних определяется не только техническими знаниями и навыками, но и тем, насколько эффективно они взаимодействуют с другими людьми на всех уровнях управления в компании.

Отличные лидеры проектов объективны, надежны, сфокусированы и уверенны. Они, к примеру, инициируют развитие в энергетической, IT-отрасли (или других) и являются экспертами в управлении ожиданиями ключевых заинтересованных сторон. Далее в статье более глубокий взгляд на их характеристики и плюс ко всему — роль коммуникаций в успехе проектных лидеров.

Прежде всего расскажем, что такое коммуникация.

Коммуникацией мы называем процесс передачи и восприятия информации в условиях межличностного и массового общения по различным каналам с помощью разных коммуникативных средств. Также рассказываю, какие группы процессов используется в стандарте управления проектами PMBOK (да-да, подход именно процессный).

Группа процессов инициации

Авторизация запуска проекта.

Например: планирование бизнеса “Создание первого российского смартфона” будет включать определение финансовых ресурсов, выбор генерального директора проекта, создание устава.

Группа процессов планирования

Определение цели, уточнение задач и мероприятий для достижения цели.

Например: выбор цели проекта “Создать сенсорный смартфон с 4G, который не уступает в качестве и дешевле аналогов на 20%”. Далее мы выбираем мероприятия, т.е. последовательность действий по созданию смартфона (исследования, тестовые запуски, обратная связь). Мы описываем сроки, стоимость, требуемые человеческие ресурсы (инженеры, менеджеры и так далее), список поставщиков деталей и так далее.

Группа процессов исполнения

Объединение ресурсов для выполнения плана.

Например: координация персонала для создания смартфона, внесение новых планов при необходимости.

Группа процессов мониторинга и контроля

Оценка отклонения от плана управления проектом, анализ последствий и корректирующие действия.

Например: мы производим контроль изменений создания смартфона, оцениваем возможные отклонения. Допустим, экран смартфона получается на 10% дороже, чем планировалось. Значит, необходимо произвести анализ причин и альтернативные пути решения: сделать экран дешевле, сделать другие детали дешевле или сформировать более высокую итоговую стоимость смартфона.

Группа процессов закрытия

Закрытие проекта (прием товара/услуги) и закрытие контрактов.

Например: формально и официально завершаем создание смартфона, передаем процесс в руки отдела продаж.

Ключевые качества взаимодействия и сопоставление их с процессами управления проектом

Согласно теории Мойры Александер

1. Надёжность

Большинство людей хотят вести бизнес с людьми, которым они доверяют. Доверие — одно из наиболее важных качеств, которые мы ищем в лидере проекта. Если люди не уверены, могут ли они доверять кому-то, то они с меньшей вероятностью захотят принять лидерское видение и направление.

in PMBOK.
Данное качество напрямую используется в управлении проектами на этапе процессов исполнения. Набор, развитие команды и управление проектом невозможно без доверия к лидеру. Даже идеально осуществленные процессы планирования могут натолкнуться на межличностные проблемы или неграмотное управление персоналом.

Также, в процессе обеспечения качества, надежный лидер реализует проект в соответствии с заявленным требованиям плана.

Данной качество можно включить в понятие “системный взгляд на проект”.

Например: непоследовательные решения в процессе управления проектом по созданию сайта приведут к увеличению времени на каждый модуль / снижению качества сайта в итоге.

2. Открытость

Она идет рука об руку с надежностью. Сильные лидеры выбирают открытость в их коммуникациях. Они хотят, чтобы их команда не только верила тому, что он говорит, но и понимали, что это значит. Не должно быть никаких скрытых мотивов или чтения между строк в процессе общения и, тем более, взаимодействия. Открытость говорит людям многое о ваших намерениях. И даже если информация является конфиденциальной, то открытость с большей вероятностью поможет, чем навредит.

in PMBOK.
Процессы исполнения, а именно - распространение информации и её запрос у продавцов (поставщиков), требуют открытости от лидера. Его профессиональных компетенций делового общения в кооперации с умением неформально разрешить операционные моменты.

Например: искажение аккаунт-менеджером информации от заказчика может привести к неправильному исполнению работы программистом. И к итоговому конфликту в команде. Например: один из сотрудников, с которым я работал, имел мнение на счет другого сотрудника: а именно о качестве его работы - плохом. Но данный конфликт был скрыт между ними - и никто не посоветовался с коллегами, с начальством. Хороший лидер проекта инициирует открытый диалог в команде. Даже если повестка дня неприятная.

3. Концентрация и стабильность

Для того чтобы эффективно руководить, нужно обязательно концентрироваться на ключевых аспектах проекта и сохранять спокойствие под давлением факторов (внешних, внутренних). Не все проекты идут так, как запланировано. По факту, большинство не идут. Однако в течение этого времени проектная команда ждет от своих лидеров рационального и практически применимого взгляда на заданный вопрос. (Прим. от переводчика: правило ОППД работает везде. Опровергаешь - предлагай. Предлагаешь - действуй.) Команда полагается на вас благодаря стабильности и уравновешанности, которые демонстрируются сфокусированностью на деталях и в то же время общей гибкостью мышления.

in PMBOK.
Данное качество является приоритетным на этапе процессов планирования. Разработка плана управления проектом, определение всех операций, требуемых ресурсов и анализ рисков - все эти и остальные процессы планирования требуют умения выделят ключевые моменты, а также сопоставлять их с целью проекта. В итоге это приводит к стабильности лидера, а этап планирования осуществляется равномерно и в срок.

Пример с работы: в одном из проектов, менеджером которого я был, мною была допущена ошибка - я не обсудил переход от этапа согласования структуры будущего Лендинга к дизайну. Замыленные глаза помешали понять, что Лендинг получается откровенно страшный! В итоге, дизайн пришлось переделывать. :)

4. Объективность и справедливость

Комплексные проекты представляют большую опасность для динамических процессов в команде. Например, когда цели индивидуальных заинтересованных лиц или отделов компании сталкиваются. Сильные лидеры используют во взаимодействии также и стремление конструктивно преодолевать эти разногласия. Эффективные проектные лидеры активно и без предубеждений выслушивают более, чем одну сторону, и работают с заинтересованными лицами, чтобы выделить приоритетные идеи и найти правильные решения, которые лучше всего соответствуют стратегическим целям компании.

in PMBOK.
Данные качества я считаю ключевыми в двух процессах: на этапе планирования в оценке рисков и определения альтернативных подходов к достижению результата; на этапе мониторинга в оценке изменений, управлении изменениями (корректирующие действия) и написании отчетных документов.

Пример: есть общее видение развития компании, в которой я работаю - оно в голове у ген. директора. Есть стратегия продаж и ведения рекламных проектов - оно в голове начальника моего отдела (интернет-маркетинга). Есть видение по проектам сайтов - оно в голове у руководителя отдела проектов. Моя задача, как лидера находит в коммуникациях стыки, которые появляются после выслушивания трех заинтересованных лиц. Если же я буду просто выполнять все оперативные желания каждого, то на качественные проекты времени будет мало.

5. Уверенность

Заинтересованные лица и руководство желают видеть проектных лидеров, которые уверены в своих знаниях и возможностях, однако не самонадеянных. Есть большая разница между этими двумя качествами: самонадеянность ведет к появлению у членов команды дискомфорта и неохоты, особенно когда они делятся идеями и высказывают разные мнения. Уверенность, с другой стороны, позволяет командам работать согласно коллективным целям.

in PMBOK.
Данное качество в статье Мойры Александер я считаю наиболее общим, поэтому интерпретирую его в “информационную уверенность”. Здесь речь идет об исследовательских качествах лидера - о том, что он обязан постоянно изучать проект и альтернативные варианты каждого принимаемого решения. Самонадеянный лидер довольствуется поверхностными данными, а хороший лидер - достоверной информацией. Этот навык необходим на этапе планирования и на этапе закрытия проекта.

Пример с работы: каждый проект имеет фундаментальный алгоритм.

1. Инициация (заказ сайта) - >
2. Планирование (обсуждение структуры, дизайна, порядка работ, временных рамок, точек оценки качества (японцы рулят!), оплата (или предоплата)) - >
3. Исполнение (занесение в CRM, разработка сайта программистами, наполнение сайта контент-менеджером) - >
4. Мониторинг и оценка (проверка сайта, прохождение тестов для подтверждения лицензии и представление заказчику) - >
5. Закрытие проекта (получение оставшихся средств, отправка акта выполненных работ, занесения данных в CRM и дополнительное предложение о дальнейшем сотрудничестве).

Выполнение этапов работ позволяет лидеру быть уверенным в своих действиях, потому что он видит хронологию и владеет ситуацией.

6. Лидер, являющийся примером

Лидер-профессионал прикладывает все силы, чтобы жить по тем же правилам, которых он ожидает от других, и даёт понять команде, что их слова должны совпадать с действиями. Сильные проект-лидеры способствуют использованию членами команды своих сильных сторон, они предоставляют кредит доверия к себе. Какое бы время не наступило для компании, профессионализм и уважение всё равно должны оставаться к коллективе.

in PMBOK.
Планирование команды проекта и управление участниками проекта невозможно без трезвой оценки, скольких людей ты сможешь вести за собой. И да, именно вести, а не управлять ими. Эта форма взята из P2M (японской модели управления проектами), где руководитель - это вдохновитель коллектива, лидер, который показывает путь, и любую операцию он способен объяснить на примере себя.

Пример в половине компаний России: ошибка начальников, большинства начальников (большая часть, с которыми я работал, именно так управляли). Назначения свода правил, которым сам начальник не соответствует. Это происходит по причине отсутствия последовательности действий.

7. Энергия и мотивация: давайте смотреть правде в глаза

Никто не хочет лидера-пессимиста, негативного и не погруженного в процесс каждого проекта. С напряженным графиком и проектами, которые не всегда идут по плану, расположение и мотивация лидера проекта могут существенно влиять на команды, которые действуют слаженно или разобщенно. Высоко эффективные проект-лидеры увеличивают боевой дух и мотивацию команды. Это может оказывать сверх-влияние на все уровнях и создавать личную поддержку от лидера на протяжении всего проекта.

in PMBOK.
Данное качество, разумеется, полезно в процессах исполнения проекта. Однако очень важным этапом, где лидеру необходимо проявить максимальные усилия и энергию - это сбор требований и разработка плана. Групповые совещания, мозговые штурмы и анализы документации - здесь проектный лидер берет на себя гигантскую и ключевую ответственность за проект, поэтому он обязан оценить все входные данные, проявив максимальную заинтересованность и мотивацию.

8. Последовательность и гибкость

Постоянная смена позиции - не самая лучшая стратегия, когда дело касается лидерства. Опытные проектные лидеры постоянны и последовательны в их общении, его стиле и частоте коммуникаций, но все же адаптируются в зависимости от потребностей аудитории. Опытные лидеры проекта устанавливают мнение о себе, как о надежных собеседниках, со спонсорами проекта. Со всеми участниками проекта лидеры должны укреплять доверие и быть гибкими и адаптивными в процессе.

in PMBOK.
Последовательность особенно необходима на этапе планирования бюджета, разработки расписания, планирования закупок и заключение контрактов.

Каждый последующий элемент должен строиться на существующем информационном базисе.

Если говорить о последовательности в управлении проектом - то можно упомянуть о своевременном переходе к следующему этапу проекта: от планирования к исполнению, от исполнения к мониторингу, от мониторинга к завершению проекта.

9. Доступность

Невозможно для проектного лидера быть эффективным, если он неприступен к мнению других членов команды. Члены команды и заинтересованные лица проекта должны знать, что они могут получить доступ (информационный, личностный) к проектному лидеру и общаться свободно и без барьеров. Высоко эффективные проект-лидеры никогда не бывают закрыты для общения.

in PMBOK.
Доступность напрямую влияет не только на межличностные отношения в процессе управление командой. Она также должна быть свойством принимаемых решений лидера в процессе подтверждения содержания решений. Данный процесс осуществляется на этапе мониторинга проекта. Он означает анализ содержательной части выбранного элемента: анализ информационных входов, их воздействия на содержание и полученных отклонений. А после оценки выходов лидер должен отразить все в документации и в диалоге с командой (собрания, оповещения и др.). Доступность решений лидера для каждого члена проекта позволяют вернуться и оценить любой из пройденных этапов.

Пример из работы: любой проект-менеджер пишет технические задания (или, может, ТЭО или описывает бизнес-процесс).

ТЗ - это пример управленческого решения, это продукт планирования лидером последующих действий. Если ТЗ понятно всем исполнителям, то проект будет двигаться без критичных точек. Программист должен понять, какой функционал он пишет. Дизайнер должен понять, какие блоки он проектирует и зачем. Заказчику должно быть доступно изложен весь процесс разработки. Только тогда решения лидера проекта станут доступными для других людей.

10. Четкость.

На мой взгляд, данный пункт у автора статьи логически совпадает с “открытостью”, поэтому “Ясность” заменил на “Четкость” и добавил свою интерпретацию этого качества (источник: http://www.itnews.com/it-management/89490/11-communication-skills-effective-project-leaders?page=0,1....

Правильный лидер проекта должен выбирать методы и инструменты, которые адекватно воздействуют на его команду. Следует учитывать, что метод коммуникации, который работает с программистами, может не сработать с PR-специалистом.

Например: гибкая разработка и регулярный фидбэк для программиста - это норма, а вот PR-щика - лишняя нервотрёпка.

in classic theory of communication.

Данное качество напрямую связано с коммуникацией в её классическом понимании. Передающий информацию лидер (коммуникатор) должен использовать наиболее адекватный способ коммуникации (канал) в зависимости от того:

• кому он передает информацию (аудитория);
• какого эффекта он ожидает от коммуникации (результат).

11. Уважение

Культура, возраст, пол, опыт, образование и предпочтения в общении - всё это может влиять на методы коммуникации с командой. Высоко эффективные лидеры общаются ясно и кратко, в то же время уважая значение вкладов и мнений других людей. Они знают, что это ключ к поддержанию положительных рабочих отношений.

in socio-psychological theory of communication

Здесь я могу подчеркнуть важность уважения лидера проекта независимо от объекта разговора. По Т. Ньюкомбо, общее стремление к симметрии (совпадению отношения собеседников) - это главная тенденция, к которой должна стремиться компания. В таком случае, независимо от объекта разговора и, соответственно, любого процесса в компании (негативного, неожиданного и других “избытков профессии”) - сотрудники, на основе уважения лидеру проекта, будут вести конструктивный диалог.

Список качеств от Мойры Александр я намеренно взял, чтобы “оживить” разговор о PMBOK, и с такой же целью дополнил его теорией коммуникации.

Прим. переводчика: я уверен, что многим этот список покажется банальным, однако ответьте предельно честно на вопрос:
Вы постоянно используете хотя бы 7 таких навыков с вашей командой?

Статья переведена и интерпретирована Артуром Давыденко.

Источники:
Стандарты PMBOK